viernes, 1 de noviembre de 2013

EL PLAN DE MARKETING INTERNACIONAL


 El marketing internacional se define como una técnica de gestión empresarial a través de la cual la empresa pretende obtener un beneficio, aprovechando las oportunidades que ofrecen los mercados exteriores y haciendo frente a la competencia internacional. En definitiva, se trataría de identificar lo que los clientes extranjeros quieren y satisfacer esas necesidades mejor que la competencia.

El marketing internacional cuenta con una serie de variables controlables y otras no controlables por la empresa. Entre las primeras se encuentran su propia infraestructura y capacidades: la capacidad de producción, la experiencia y conocimientos de marketing, la capacidad financiera, las actitudes y predisposición de los directivos a la internacionalización de la empresa, etc. Las variables no controlables conforman el entorno externo (económico, cultural, legal y político) y la competencia internacional.

En este sentido, podemos definir el marketing internacional como una estrategia que se desarrolla con el propósito de alcanzar unos objetivos en los mercados exteriores, teniendo en cuenta las capacidades de la empresa (fortalezas y debilidades), la situación del entorno y la competencia internacional (amenazas u oportunidades).

Para alcanzar esos objetivos, el responsable del marketing internacional (de acuerdo con las capacidades de la empresa, la situación del entorno y la competencia internacional), elabora un programa o plan de acción con los instrumentos del marketing-mix (política de productos, precio, distribución y promoción).

Las actividades de marketing internacional han de desarrollarse de forma coordinada y ligada al resto de las actividades de la empresa, y siempre teniendo presentes los objetivos generales de la empresa.


DIFERENCIAS ENTRE MARKETING NACIONAL E INTERNACIONAL
 El marketing comprende actividades tales como la investigación de mercados, el análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y las políticas de producto, precio, distribución y promoción. En este sentido, las actividades del marketing nacional y el internacional son similares. Sin embargo, el hecho de que los clientes potenciales se encuentren en mercados exteriores, que la competencia internacional sea mayor y que la empresa deba operar en mercados con características y marcos legales distintos, hace que las técnicas de marketing sean más complejas, y que tanto la formulación de la estrategia como su implantación sean sustancialmente distintas con respecto al marketing nacional.

Podemos establecer las siguientes diferencias entre marketing nacional e internacional:

-       El entorno internacional es más complejo. El entorno económico, cultural, legal y político propio de cada país hace que la empresa se enfrente con mercados muy distintos. Los países tienen diferentes idiomas, culturas, legislaciones, niveles de desarrollo económico, monedas, etc. El marketing internacional incluye la investigación y el análisis de estas diferencias, y un estudio sobre cómo las características propias del mercado analizado influirán en la estrategia internacional, especialmente en el marketing-mix.

-       La selección de mercados. En el marketing nacional no es necesario realizar ninguna selección de mercados, ya que sólo existe uno: el mercado propio. Sin embargo, la empresa internacional ha de seleccionar los mercados en los que va a operar.

-       La competencia internacional. Cuando la empresa extiende sus actividades al ámbito internacional, se encuentra con competidores procedentes de todo el mundo. Aunque en su mercado local actuarán empresas competidoras extranjeras, en los mercados mundiales el número de competidores es muy superior y también lo son su tamaño y sus fortalezas.

-       La selección de las formas de entrada. Es mucho más compleja en el ámbito internacional. Una vez seleccionados los mercados, la empresa habrá de decidir la forma de introducirse en los mismos. Las opciones son muchas. Cada una de ellas implica un cierto grado de compromiso con el mercado, una determinada inversión y un mayor o menor contacto con el cliente final.

 Las funciones a desarrollar por el departamento de marketing internacional son las siguientes:

1.- Investigación de mercados exteriores. El responsable del marketing internacional deberá conocer la situación y evolución de los mercados en los que opera la empresa o de aquellos mercados a los que desea expandir sus actividades.

Es aconsejable la implantación de un sistema de información continuo de los mercados exteriores (bases de datos, boletines, suscripciones a revistas sectoriales que ofrezcan información de mercados exteriores, etc.).

2.- Plan de marketing internacional. Consiste en la formulación, implantación y evaluación del plan de marketing internacional anual a medio plazo (generalmente, a tres años).

En la confección de dicho plan es importante mantener una relación fluida con el resto de los departamentos (producción, finanzas, comercial, etc.).

3.- Organización interna y externa. Es la organización del departamento y el establecimiento de las funciones y responsabilidades. Se debe llevar un control periódico de la red exterior de la empresa en función de las formas de entrada que se elijan para cada mercado. Además, la organización del servicio posventa en mercados exteriores también debe realizarse desde el departamento de marketing internacional.

4.- Administración- Esta actividad incluye todos los trámites relativos a la operativa internacional: condiciones de contratación, emisión de facturas, certificados de exportación, aduanas, cobros y pagos internacionales, control de presupuestos, etc.; se exceptúa la gestión logística.

5.- Logística. Comprende la recepción y el tratamiento de pedidos, así como el envío de expediciones, incluyendo las actividades de transporte y logística que se derivan de él. Se ha de seleccionar la vía de transporte para cada envío, el embalaje a utilizar, las condiciones del envío, el cumplimiento de los plazos de entrega, el control de inventarios y almacenes, etc.


 
 
ESTANDARIZACIÓN VERSUS ADAPTACIÓN

 La estrategia global o estandarización del programa de marketing de la empresa supone comercializar el mismo producto, con la misma marca, envase, servicio y precio, y promocionarlo con una misma imagen en el ámbito internacional.

Por el contrario, la estrategia multidoméstica o adaptación del plan de marketing implica la adaptación del marketing-mix a las características propias de cada mercado, un marketing personalizado de acuerdo a las necesidades del comprador, por canales de distribución que no son siempre los mismos y con una política de promoción distinta.

La estandarización del plan de marketing tiene la ventaja de ahorrar costes y simplificar procesos, mientras que la adaptación ofrece un producto concreto y adaptado al cliente.

Los factores que inciden en la elección de una u otra estrategia son los siguientes:

-       Homogeneización de los gustos y necesidades de los consumidores a nivel internacional. La uniformidad en los deseos de los consumidores en los mercados exteriores favorece la implantación de estrategias globales.

-       Economías de escala. La estandarización del producto y el marketing permiten alcanzar economías de escala en la producción, el aprovisionamiento de materias primas, la distribución y la propia gestión del marketing internacional.

-       Normas y legislaciones nacionales. Las legislaciones relativas al comercio internacional difieren según los países y afectan a la distribución de productos, a la publicidad o las distintas formas de promoción, a las normativas técnicas, a la necesidad de homologación, a las normas relativas al envase, al embalaje, al etiquetado, a las marcas comerciales o, incluso, a los servicios posventa; además favorece la implantación de estrategias de adaptación.

-       Integración de las economías. La eliminación de barreras al comercio entre países que forman parte de áreas de integración económica es uno de los factores más influyentes en la adopción de estrategias globales de marketing internacional.



 El plan de marketing internacional es un documento de trabajo escrito, ordenado y definido, y periódico cuyo objetivo final es la elaboración y puesta en práctica de un programa de marketing en los mercados exteriores por etapas, basándose en unos objetivos cuantificables y un análisis del entorno internacional y de las capacidades de la empresa.

El plan de marketing supone el desarrollo o puesta en práctica del concepto de marketing. Mientras este es la idea, aquel constituye la acción que permite llevar a cabo tal idea. Ambos parten de la identificación de las necesidades del consumidor.

Podemos distinguir cuatro etapas:

-       La primera etapa incluye el análisis de la situación competitiva de la empresa y del ámbito internacional en el que pretende desarrollar sus actividades.

-       La segunda etapa contiene los propósitos de la empresa en mercados exteriores: qué mercados pretende alcanzar, con qué línea de productos, cuál va a ser la forma de entrada y qué objetivos pretende lograr.

-       La tercera etapa coincide con el programa de marketing conocido como marketing-mix internacional: consiste en la elaboración de las políticas que se utilizarán para conseguir los objetivos fijados en la etapa anterior, según la situación de la empresa, del entorno y la competencia internacional.

-       La cuarta y última etapa es la de implantación de todo el programa, su coordinación, control y evaluación.

Vamos a ver cada una de ellas de una forma más detallada.

 

Primera etapa: “Dónde estamos”


En esta primera etapa la empresa debe realizar un análisis de la situación de partida con el objetivo de valorar y detectar los puntos fuertes y débiles de la empresa. La empresa debe conocer la situación en la que se encuentra el sector de actividad de la empresa en el ámbito internacional.

De forma explícita, se han de valorar los recursos disponibles para la puesta en práctica del plan de marketing internacional, así como las subvenciones y ayudas públicas a las que puede acceder la empresa para el desarrollo de sus actividades internacionales.

El plan de marketing internacional debe partir de la definición de qué es la propia empresa y de cuál es su producto-mercado. A continuación debe procederse a un análisis externo del entorno, la competencia, el mercado, los intermediarios y los suministradores, así como a un análisis interno de los recursos y capacidades de la propia empresa. Todo ello llevará a determinar las oportunidades y amenazas, así como los puntos fuertes y débiles de la organización.

Definición de la empresa y del producto mercado

El punto de partida de la formulación de la estrategia es la definición de la propia empresa, del producto que vende o del servicio que presta y del mercado al que sirve. Esto supone responder a preguntas tales como:

-       ¿En qué negocio está la empresa?

-       ¿Cuál es el producto o cartera de productos que vende?

-       ¿A qué mercado sirve? ¿Cuáles son los segmentos prioritarios?


Análisis del mercado

Las necesidades, los deseos y la capacidad de compra son los factores que configuran un mercado. El análisis del mercado implica la determinación de diversos aspectos del mismo (como su tamaño, potencial, la estructura del consumo y la capacidad de compra de sus integrantes), los distintos segmentos que lo componen, la evolución de la demanda y la identificación de los factores que influyen sobre la misma, así como el comportamiento de los compradores y consumidores.

Análisis del entorno

El éxito de cualquier organización depende, en buena medida, de su capacidad para adaptarse a los cambios que tienen lugar en su entorno. Debemos tratar de comprender cómo dichos cambios impactarán en la empresa con el fin de reducir la incertidumbre a la hora de tomar decisiones.

Una de las primeras etapas del proceso es analizar si los cambios del entorno constituyen amenazas u oportunidades para la propia organización, y así poder anticiparse o reaccionar contra aquello que suponga una amenaza o bien aprovechar las oportunidades que se presenten.

Una amenaza es toda fuerza del entorno que impide la implantación de una estrategia, incrementa los riesgos de la misma o los recursos requeridos para su implantación, o reduce la rentabilidad y los ingresos esperados. Puede consistir en la aparición de un nuevo producto de un competidor, en un avance tecnológico, en una reducción de materias primas o en un aumento del coste del producto, etc.

Una oportunidad es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa o represente una posibilidad para mejorar la rentabilidad y la cifra de sus negocios: un avance tecnológico, una reducción de costes, la expansión del mercado, etc.

Podemos distinguir dos entornos: un macroentorno y un microentorno.

-       El macroentorno está constituido por factores demográficos, económicos, sociales, culturales, políticos, legales, tecnológicos y medioambientales.

-       El microentorno está integrado por los suministradores, los intermediarios, los competidores y las instituciones que promueven, facilitan o controlan la actividad comercial.

Análisis de la competencia y del sector

El análisis de la competencia supone la determinación de aspectos clave como:

·    Identificación de los competidores actuales y potenciales. Es decir, determinar quiénes son, cuál es su estructura y cómo evolucionan.

·    Puntos fuertes y débiles de los competidores. Los puntos fuertes o fortalezas son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, en definitiva, ventajas competitivas que pueden servir para explotar oportunidades o superar amenazas. Los puntos débiles, en cambio, limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organización y deben, por tanto, ser superados.

El análisis de la competencia implica el del sector empresarial en el que se quiere ubicar la empresa. Esto supone considerar los aspectos siguientes:

-       Estructura del sector. Identificación y características de las empresas que integran el sector, número y características de los proveedores, organización del sector (asociaciones, convenios), número y tipo de clientes y canales de distribución.

-       Barreras de entrada. Las barreras de entrada son dificultades existentes en un sector industrial para la entrada de nuevas empresas, que colocan en una situación competitiva de desventaja a las empresas que acceden a él.

Análisis interno de los recursos y capacidades

La empresa debe realizar un análisis interno de los recursos y capacidades para saber cuál es la situación competitiva de la empresa.

Independientemente del tamaño de la empresa, habrá que valorar los recursos y medios de que dispone. Debemos hacer un análisis previo de fortalezas y debilidades con el objetivo de valorar la capacidad para llevar a cabo operaciones internacionales que son más complejas e implican un mayor riesgo que las que se realizan en el mercado interior. Este análisis girará en torno a dos factores: capacidades competitivas y motivación.


Capacidades competitivas

La empresa tiene que conocer su posición competitiva en relación al resto de oferentes, la forma de utilizar las ventajas competitivas y las limitaciones a las que estará sometida su actividad internacional. En este análisis se deberán incluir los siguientes aspectos:

-       Capacidad de producción y tecnológica. Será necesario hacer una estimación de las ventas que pueden realizarse en mercados exteriores para saber si es suficiente con la capacidad sobrante del mercado interior o se tendrá que crear nueva capacidad para la exportación, bien con instalaciones propias o bien acudiendo a la subcontratación exterior de parte o todo el proceso productivo. Además, la apertura de nuevos mercados exigirá la adaptación del producto, por lo que será necesario introducir cambios en el proceso productivo. Conviene saber si la empresa tiene la flexibilidad suficiente para producir de acuerdo a especificaciones distintas y es capaz de introducir los cambios técnicos que sean precisos.

-       Recursos humanos. La empresa debe valorar si el personal de la misma dispone de experiencia y conocimientos en los mercados exteriores. Si no fuera así, tendrá que contar con los recursos humanos necesarios para hacer frente a los mercados exteriores.

-       Financiación. El comercio exterior exige contar con los recursos necesarios para cubrir el ciclo entre la preparación del pedido y el cobro final al cliente extranjero. Es necesario contar con capacidad financiera suficiente para iniciar la actividad exportadora, ya que se requiere realizar gastos e inversiones cuya recuperación sólo será posible una vez que las ventas se hayan iniciado.

Motivación

Un aspecto a considerar en el análisis del entorno propio es la motivación del conjunto de la empresa (propietarios, directivos, empleados) ante el proceso de internacionalización. Vender en el extranjero es más complejo que hacerlo en el mercado doméstico.

El papel de la dirección es decisivo en todo el proceso. Los directivos tienen que estar plenamente convencidos de las ventajas de la expansión internacional, así como de que el esfuerzo y los costes a los que habrá que hacer frente en las primeras etapas terminarán siendo rentables.

Factores a considerar en el análisis interno de los recursos y capacidades

- Producción:
              -Tecnologías
                       -Economías de escala
                       - Capacidad de producción
                       - Recursos humanos
                       - Materias primas

- Marketing:
               - Penetración de mercado
                        - Cartera de productos
                        - Calidad del servicio
                        - Imagen de productos/marcas
                        - Innovación
                        - Costes y precios
                        - Distribución (cobertura, eficacia)
                        - Logística
                        - Equipo de ventas

- Financiación:
                - Recursos financieros
                         - Solvencia
                         - Liquidez
                         - Endeudamiento
                         - Rentabilidad

- Organización general:
                - Estructura organizativa
                         - Capacidad directiva
                         - Cultura empresarial
                         - Identidad corporativa
                         - Procesos de decisión
                         - Sistema de toma de decisiones

 

Segunda etapa: “Dónde queremos llegar”


En esta etapa se han de delimitar los objetivos que se pretende alcanzar en cada mercado seleccionado.

Los objetivos pueden ser muy diversos por lo que será preciso establecer prioridades y, en su caso, resolver los conflictos que se presenten. Estos objetivos pueden consistir en innovar (mediante el lanzamiento de nuevos productos y la retirada de los actuales), obtener una ventaja competitiva (por diferenciación de productos, costes, calidad, etc.), incrementar la cuota de mercado o mejorar la imagen de la empresa o aumentar la rentabilidad.

Cualesquiera que sean, los objetivos deben ser cuantificados, referirse a un tiempo y lugar determinados, ser realistas y consistentes. Deben quedar reflejados de tal manera que sea posible medir los resultados, para que la organización pueda valorar si el esfuerzo que se ha realizado concuerda con los objetivos preestablecidos.



 Tercera etapa: “Cómo vamos a llegar”


Esta es la etapa en la que se define el marketing-mix internacional, es decir, el programa de marketing a través del cual se pretende alcanzar los objetivos y cuestiones delimitadas en la etapa anterior, teniendo en cuenta los resultados del análisis del entorno propio y del entorno internacional efectuados en la primera etapa. Se definen las políticas de producto, de precio, de distribución y de promoción como herramientas de gestión a través de las cuales la empresa pretende alcanzar una determinada posición internacional, partiendo de una situación específica (su propio entorno y el entorno internacional).

La política de producto consiste básicamente en definir cuáles serán las características o atributos del producto destinado a los mercados exteriores, con qué marca y envase se distribuirán y cuál será la garantía o el servicio postventa. El marketing-mix incluye también la fijación de precios internacionales, la selección de los canales de distribución y la gestión logística internacional, así como las técnicas de promoción y publicidad, y su gestión en mercados exteriores.

Cuarta etapa: “La puesta en práctica”


La última fase coincide con la puesta en práctica del programa de marketing, para lo cual es necesario considerar la organización comercial, es decir, la estructura humana. Se deben definir las tareas y los responsables para llevar a cabo el plan de marketing, establecer los plazos de implantación en cada uno de los mercados seleccionados, que pueden ser simultáneos o secuenciales, así como coordinar cada uno de los planes de marketing.

Es la etapa de la realización de planes y presupuestos, de la imputación y cuantificación de los objetivos así como de la inclusión del tiempo para su consecución.

En esta etapa también se lleva a cabo el control de la estrategia comercial que tiene como finalidad asegurar el cumplimiento del plan de marketing y comprobar que se están alcanzando los objetivos previstos en el mismo.

El proceso de control implica medir los resultados de las acciones emprendidas, diagnosticar el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y, en su caso, tomar medidas correctoras.

El sistema de control comercial debe actuar sobre objetivos cuantificables y directamente imputables a las gestiones comerciales.

La auditoría de marketing consiste en un examen extenso (analiza todas las áreas), sistemático (sigue una secuencia ordenada de etapas), independiente (para garantizar su objetividad) y periódico (debe programarse con regularidad) del entorno, objetivos, estrategias y actividades comerciales de la empresa, con el fin de detectar amenazas y oportunidades y recomendar un plan de acción para mejorar el rendimiento comercial.

Por último, destacar que el periodo de implantación del plan suele ser de un año, aunque es frecuente simultanearlo con planes a medio o largo plazo (tres o cinco años).

Antes de iniciar la investigación propiamente dicha habrá que definir los objetivos, las principales variables implicadas y el campo de actuación.

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